Empresas Feitas para Vencer, de Jim Collins: resumo

Empresas Feitas para Vencer é provavelmente o livro de gestão mais citado em reunião de diretoria nos últimos 25 anos. Pessoas certas no ônibus, liderança nível 5, conceito do porco-espinho e efeito volante viraram vocabulário corporativo. O livro merece a leitura, mas também merece um olhar honesto sobre o que aconteceu com as empresas que ele apontou como modelo.

Quem é Jim Collins

Jim Collins nasceu em 1958, em Aurora, no Colorado. Formou-se em ciências matemáticas e fez MBA em Stanford, passou pela McKinsey e pela Hewlett-Packard e, em 1988, entrou para o corpo docente da escola de negócios de Stanford. Em 1995 montou o próprio laboratório de pesquisa em gestão em Boulder, no Colorado, onde trabalha até hoje com executivos de empresas e de organizações sociais.

O primeiro grande sucesso foi Feitas para Durar (Built to Last, 1994), escrito com Jerry Porras. Empresas Feitas para Vencer é a tradução de Good to Great, publicado em 2001 pela HarperCollins. Depois vieram Como as Gigantes Caem (2009) e Vencedoras por Opção (2011, com Morten Hansen). No Brasil, o livro saiu primeiro pela Campus e hoje é publicado pela Alta Books, em edição de 2018 com tradução de Maurette Brandt e 368 páginas.

A ideia central

A pergunta do livro nasceu de uma provocação. Um consultor da McKinsey disse a Collins que Feitas para Durar era ótimo, mas inútil: falava de empresas que sempre foram excelentes, e a maioria das empresas não é. A pergunta virou: uma empresa boa pode se tornar excelente? E, se pode, como?

A equipe de 21 pesquisadores filtrou empresas da lista da Fortune 500 entre 1965 e 1995 em busca de um padrão: 15 anos de retorno das ações na média do mercado ou abaixo, um ponto de transição e, depois, 15 anos de retorno pelo menos três vezes acima do mercado. Chegaram a 11 empresas, que bateram o mercado em média 6,9 vezes nos 15 anos seguintes à virada. Cada uma foi comparada com uma empresa do mesmo setor que teve a mesma oportunidade e não deu o salto.

A conclusão é que a virada não vem de um momento mágico, de um CEO celebridade ou de uma tecnologia, e sim de disciplina acumulada em três camadas: pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado e ação disciplinada. Tudo empurrado como um volante pesado, volta após volta, até ganhar velocidade.

Resumo capítulo por capítulo

Prefácio, 9 capítulos, epílogo e apêndices. Títulos exatos do sumário da edição brasileira da Alta Books.

Capítulo 1 · O bom é inimigo do ótimo

O capítulo abre com a frase que dá título a ele: a maioria das empresas nunca vira excelente justamente porque é boa o bastante. Collins conta a origem da pesquisa, descreve o método de seleção e apresenta as 11 empresas: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens e Wells Fargo. Também mostra os pares de comparação, como Kroger e A&P ou Nucor e Bethlehem Steel, e antecipa o modelo completo das descobertas.

Capítulo 2 · Liderança de nível 5

A descoberta mais surpreendente do estudo. Os líderes das viradas não eram celebridades carismáticas, e sim pessoas que combinavam humildade pessoal com uma vontade profissional feroz. O exemplo central é Darwin Smith, da Kimberly-Clark, que vendeu as fábricas de papel tradicionais da empresa pra apostar em bens de consumo. Collins descreve a janela e o espelho: o líder nível 5 credita o sucesso aos outros e assume a culpa pelos fracassos. Dez dos onze CEOs da virada vieram de dentro da empresa.

Capítulo 3 · Primeiro quem ... Depois o quê

Antes de decidir a direção, os líderes das viradas colocaram as pessoas certas no ônibus, tiraram as erradas e só então decidiram pra onde ir. A lógica: com as pessoas certas, o problema de motivação e de gestão quase some, e a empresa se adapta melhor se o mundo mudar. Collins dá regras práticas: na dúvida, não contrate; quando precisar mudar alguém, aja; ponha os melhores nas maiores oportunidades, não nos maiores problemas.

Capítulo 4 · Enfrente a verdade nua e crua (mas nunca perca a fé)

O capítulo apresenta o Paradoxo Stockdale, inspirado no almirante James Stockdale, prisioneiro de guerra no Vietnã: manter a fé inabalável de que vai vencer no final e, ao mesmo tempo, encarar os fatos mais brutais da realidade. A comparação entre Kroger e A&P mostra o custo de ignorar os dados. Collins defende liderar com perguntas, não com respostas, debater sem coerção e criar mecanismos que façam a informação ruim chegar ao topo.

Capítulo 5 · O conceito do porco-espinho (a simplicidade dentro dos três círculos)

A partir de um ensaio de Isaiah Berlin, Collins contrapõe a raposa, que sabe muitas coisas, ao porco-espinho, que sabe uma coisa grande. O conceito do porco-espinho está na interseção de três círculos: aquilo em que a empresa pode ser a melhor do mundo, o que move o motor econômico e aquilo pelo que as pessoas têm paixão. O motor econômico se resume a um denominador, como o lucro por visita de cliente da Walgreens. Ser bom num negócio não basta: é a maldição da competência.

Capítulo 6 · Uma cultura da disciplina

Disciplina aqui não é tirania. Collins diferencia a cultura de disciplina, em que pessoas disciplinadas têm liberdade dentro de um sistema claro, do líder tirano que impõe disciplina pela força e cuja empresa desaba quando ele sai. A disciplina se mostra sobretudo no que a empresa recusa: oportunidades fora do conceito do porco-espinho. Daí a ideia de uma lista do que parar de fazer, tão importante quanto a lista de tarefas.

Capítulo 7 · Aceleradores tecnológicos

Nenhuma das viradas começou por causa de tecnologia. As empresas da pesquisa usaram tecnologia como acelerador do que já fazia sentido dentro do conceito do porco-espinho, e não como motor da transformação. Collins mostra como várias delas foram pioneiras na aplicação de tecnologias escolhidas a dedo, mas sem correr atrás de moda. O capítulo foi escrito em plena bolha da internet, e esse contexto aparece na crítica ao medo de ficar para trás.

Capítulo 8 · O volante e o circuito da destruição

Vista de fora, a virada parece súbita. Vista de dentro, foi um processo lento e cumulativo, como empurrar um volante enorme até ele ganhar velocidade. Não houve programa com nome, evento de lançamento ou momento mágico. As empresas de comparação caíram no circuito da destruição: mudança de rumo a cada novo líder, reestruturações, aquisições pra pular etapas e programas que começam e morrem. O capítulo é a síntese prática do livro.

Capítulo 9 · De feitas para vencer a feitas para durar

Collins liga os dois livros e diz que agora vê Empresas Feitas para Vencer como o livro que vem antes de Feitas para Durar. Os conceitos deste livro explicam como sair do bom pro excelente; os do anterior explicam como permanecer excelente, com valores essenciais e propósito além do lucro. O epílogo responde às perguntas mais comuns dos leitores, e os apêndices detalham a seleção das empresas e as análises.

As 7 lições pra quem lidera

1. Bom é inimigo do ótimo. O conforto do resultado aceitável é o que impede o salto.
2. Humildade com ambição feroz. O líder nível 5 trabalha pela empresa, não pela própria imagem.
3. Gente antes de estratégia. Com as pessoas certas no ônibus, a direção fica mais fácil de achar e de mudar.
4. Encare os fatos sem perder a fé. O Paradoxo Stockdale separa otimismo ingênuo de resiliência.
5. Ache a interseção dos três círculos. Melhor do mundo, motor econômico e paixão, nessa ordem de exigência.
6. Tenha uma lista do que parar de fazer. Disciplina se mede pelo que você recusa.
7. Empurre o volante. Resultado grande vem de muitas voltas consistentes, não de uma virada anunciada.

Críticas e limitações do livro

A crítica mais forte é o que aconteceu depois. Em julho de 2008, o economista Steven Levitt, coautor de Freakonomics, mostrou no blog do livro que um investidor que comprasse Fannie Mae ou Circuit City quando Good to Great saiu teria perdido mais de 80% do dinheiro, e que uma carteira com as 11 empresas teria ficado abaixo do índice S&P 500. Só a Nucor bateu o mercado com folga. Em setembro de 2008, a Fannie Mae foi colocada sob tutela do governo americano. A Circuit City pediu recuperação judicial em novembro de 2008 e anunciou a liquidação de todas as lojas em janeiro de 2009. A Gillette já tinha sido comprada pela Procter & Gamble em 2005.

A Wells Fargo, exemplo de liderança disciplinada no capítulo 3, foi multada em setembro de 2016 por autoridades americanas em 185 milhões de dólares, somadas as penalidades, depois que funcionários abriram cerca de 1,5 milhão de contas sem autorização dos clientes pra bater metas de venda. O próprio Collins tratou da queda de algumas dessas empresas em Como as Gigantes Caem, de 2009.

Por trás disso há uma crítica de método. Phil Rosenzweig, em The Halo Effect (2007), argumenta que estudos como esse olham empresas que já deram certo e descrevem o passado com base em reportagens e entrevistas, que tendem a enxergar humildade, disciplina e foco em quem está ganhando. É o efeito halo: o sucesso colore a descrição das causas. Some a isso o viés de sobrevivência e a amostra pequena, de 11 pares, e o livro mostra correlações, não uma receita causal.

Em defesa do livro, a pesquisa mede o período da virada, os 15 anos seguintes à transição, e não promete desempenho eterno. Os conceitos continuam úteis como perguntas de gestão. O que não se sustenta é a ideia de que seguir os princípios garante resultado acima do mercado.

Pra quem é e pra quem não é

Pra quem é: fundadores, gestores, conselheiros e quem está montando ou reestruturando um time. Os capítulos 2, 3, 5 e 8 dão linguagem comum pra discutir liderança, contratação, foco e consistência.

Pra quem não é: quem procura uma fórmula comprovada de desempenho financeiro, ou quem quer estudo com rigor estatístico. Também pode cansar quem tem pouca paciência pra muitos exemplos de empresas americanas das décadas de 1970 a 1990.

Vale a pena ler?

Vale, como um livro de perguntas e não de respostas. Quem são as pessoas certas no meu ônibus? Qual é o meu denominador econômico? O que eu deveria parar de fazer? Essas perguntas continuam boas, independentemente do destino da Circuit City.

Eu leria sabendo das críticas e com a pergunta certa na cabeça: o que aqui é princípio de gestão e o que é história contada depois do sucesso. Pra quem gostou do capítulo sobre encarar a realidade, a resenha de Responsabilidade Extrema leva a ideia de assumir o problema pra prática de liderança. E, pra formação de líderes por camadas, a resenha de Pipeline de Liderança complementa.

Minha nota: 4 de 5 pra fundadores, gestores e conselheiros que querem uma linguagem comum pra discutir pessoas, foco e consistência.

Perguntas frequentes

Quais são os capítulos de Empresas Feitas para Vencer?

São 9 capítulos: O bom é inimigo do ótimo; Liderança de nível 5; Primeiro quem... Depois o quê; Enfrente a verdade nua e crua (mas nunca perca a fé); O conceito do porco-espinho; Uma cultura da disciplina; Aceleradores tecnológicos; O volante e o circuito da destruição; e De feitas para vencer a feitas para durar.

Qual o resumo de Empresas Feitas para Vencer?

Jim Collins estudou 11 empresas que passaram de boas a excelentes e as comparou com concorrentes que não fizeram a virada. A conclusão é que o salto vem de liderança humilde e determinada, das pessoas certas, de foco no conceito do porco-espinho e de disciplina constante, como empurrar um volante pesado.

O que fala o livro Empresas Feitas para Vencer?

Fala de como uma empresa boa se torna excelente e se mantém assim por pelo menos 15 anos. O livro apresenta conceitos como liderança nível 5, primeiro quem depois o quê, Paradoxo Stockdale, conceito do porco-espinho e efeito volante.

Quem é Jim Collins?

Jim Collins é um pesquisador e autor americano de gestão, nascido em 1958 no Colorado, que deu aula em Stanford e mantém um laboratório de pesquisa em Boulder. É autor de Feitas para Durar, Empresas Feitas para Vencer, Como as Gigantes Caem e Vencedoras por Opção.

O que significa primeiro quem, depois o quê?

É o princípio de que o líder deve primeiro colocar as pessoas certas no ônibus e tirar as erradas, e só depois definir a direção. Com o time certo, a estratégia fica mais fácil de executar e de mudar.

Qual a diferença entre Feitas para Durar e Empresas Feitas para Vencer?

Feitas para Durar, de 1994, estuda empresas que sempre foram excelentes e como mantêm isso por décadas. Empresas Feitas para Vencer, de 2001, estuda como empresas boas se tornam excelentes, e Collins diz que ele vem antes do outro na prática.

Empresas Feitas para Vencer tem em PDF para download?

A versão legal é o livro físico ou o digital vendido nas lojas oficiais. PDF gratuito costuma ser cópia sem autorização. A Alta Books disponibiliza um capítulo de amostra oficial com o sumário.

Empresas Feitas para Vencer vale a pena?

Vale pra quem lidera e quer conceitos claros sobre pessoas, foco e disciplina. Leia sabendo que várias empresas do livro tiveram resultados ruins depois e que o método mostra correlação, não garantia.

Fontes

Ver as 8 fontes

• Collins, Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. Nova York: HarperCollins, 2001.
• Collins, Jim. Empresas Feitas para Vencer. Tradução de Maurette Brandt. Rio de Janeiro: Alta Books, 2018. Página do livro na Alta Books
• Sumário da edição brasileira: capítulo de amostra oficial da Alta Books
• Levitt, Steven D. From Good to Great... to Below Average. Freakonomics, 28 de julho de 2008
• Multa à Wells Fargo: Consumer Financial Protection Bureau, 8 de setembro de 2016
• Falência da Circuit City: Wikipedia
• Críticas ao livro, incluindo Phil Rosenzweig: Wikipedia, Good to Great
• Jim Collins, biografia: Wikipedia e site do autor