O Lado Difícil das Situações Difíceis: resumo e lições

Quem é Ben Horowitz

Ben Horowitz é um empreendedor e investidor americano. Formado em ciência da computação pela Columbia, com mestrado pela UCLA, passou pela Netscape e pela AOL antes de cofundar a Loudcloud, que depois virou Opsware, com Marc Andreessen. Foi o CEO da empresa até a venda para a HP, em 2007, por US$ 1,6 bilhão.

Depois disso, cofundou com Andreessen a Andreessen Horowitz (a16z), um dos fundos de venture capital mais conhecidos do Vale do Silício. O livro nasceu dos textos que ele publicava no blog sobre gestão. Ele também escreveu What You Do Is Who You Are, sobre cultura.

A ideia central

A tese do livro é que não existe receita pra situação difícil. Livros de gestão ensinam a montar uma boa estratégia e contratar gente boa. Horowitz escreve sobre o que vem depois: o momento em que a estratégia falha, o caixa está acabando, é preciso demitir metade da empresa e não há resposta certa, só escolhas ruins e menos ruins.

Ele chama esse estado de a luta (the struggle). A luta é o período em que tudo dá errado, em que o CEO se pergunta por que começou, e em que desistir parece razoável. Pro Horowitz, a luta não é sinal de fracasso: é onde as empresas grandes são feitas, e a principal habilidade do líder é atravessá-la sem se paralisar.

A segunda ideia forte é a honestidade como ferramenta de gestão: dizer as coisas como são, pro time, pros investidores e pra si mesmo. Ele defende que esconder a notícia ruim tira do time a chance de ajudar a resolver.

Resumo capítulo por capítulo

Os títulos dos capítulos seguem a edição original, em tradução livre. São nove capítulos. Os três primeiros contam a trajetória de Horowitz da Netscape até a venda da Opsware; os seis seguintes reúnem os ensaios práticos, muitos deles nascidos no blog do autor. Cada capítulo abre com um trecho de rap, o gênero favorito dele, como epígrafe.

Capítulo 1 · De comunista a investidor de risco

Horowitz começa pela origem. Conta a família de esquerda, a infância em Berkeley e os anos de futebol americano no colégio. Depois vem a formação em ciência da computação e a carreira em empresas de tecnologia até a Netscape, onde trabalhou com Marc Andreessen. O capítulo termina com a decisão de fundar a Loudcloud com Andreessen e outros sócios em 1999, no auge da bolha da internet. É um capítulo de contexto, mas já apresenta o tom do livro: franco, pessoal e sem pose de herói.

Capítulo 2 · "Eu vou sobreviver"

O título vem da música, e o capítulo é sobre exatamente isso. A Loudcloud cresce rápido, capta muito dinheiro e, logo em seguida, a bolha estoura. Os clientes, em grande parte empresas pontocom, começam a quebrar, e o caixa passa a correr risco. Horowitz descreve a decisão de abrir capital em 2001, num dos piores mercados possíveis, porque era a forma de conseguir o dinheiro que manteria a empresa viva. É o primeiro retrato da luta que dá nome à tese do livro: decidir sem boas opções, com a empresa inteira olhando.

Capítulo 3 · Desta vez com sentimento

A abertura de capital não resolve o problema. A Loudcloud continua ameaçada, e Horowitz toma a decisão mais radical do livro: vender a operação de serviços, que era o negócio principal, ficar só com o software de automação e transformar a empresa em outra, a Opsware. Seguem demissões, ações desvalorizadas, concorrentes fortes e contratos disputados um a um. O capítulo mostra o custo pessoal da cadeira de CEO, inclusive em casa, e termina com a venda da Opsware para a HP, em 2007, por US$ 1,6 bilhão.

Capítulo 4 · Quando tudo desmorona

Começa a parte prática, e é o capítulo mais forte do livro. Horowitz descreve a luta, o estado em que nada funciona e desistir parece razoável. Defende que o CEO conte as coisas como são, explica o jeito certo de fazer uma demissão em massa (rápido, com o gestor direto dando a notícia e explicando o motivo), como se preparar para demitir um executivo e como rebaixar um amigo leal. Fecha com três ideias duras: as mentiras que perdedores contam a si mesmos, as balas de chumbo no lugar da bala de prata e o lembrete de que ninguém se importa com as suas desculpas.

Capítulo 5 · Cuide das pessoas, dos produtos e dos lucros, nessa ordem

O capítulo sobre construir a empresa. A tese é que um bom lugar pra trabalhar é o que segura o time quando as coisas vão mal, por isso as pessoas vêm antes do produto e do lucro. Horowitz defende treinar funcionários desde cedo, e é aqui que aparece o famoso texto sobre o bom e o mau gerente de produto. Trata também de contratar executivos, inclusive para funções que o fundador nunca exerceu, do choque de trazer gente de empresa grande para empresa pequena e do conceito de dívida gerencial, as decisões cômodas de hoje que viram problema amanhã.

Capítulo 6 · Sobre manter a empresa em funcionamento

Aqui a empresa já cresceu, e os problemas mudam. Horowitz fala de como reduzir a política interna, de qual tipo de ambição premiar (a que busca o sucesso da empresa, não só o próprio), de cargos e promoções como sistema que precisa de regra clara, e do caso difícil da pessoa brilhante que é mau funcionário. Também entram as reuniões individuais com o time, a construção deliberada da cultura e os erros de timing na hora de escalar a organização.

Capítulo 7 · Como liderar mesmo quando você não sabe para onde está indo

O capítulo sobre a cabeça do CEO. Horowitz diz que a habilidade mais difícil é administrar a própria psicologia, fala da linha tênue entre medo e coragem e separa dois perfis de líder: os estrategistas, bons em definir o rumo, e os executores, bons em fazer acontecer. É aqui que está a distinção mais citada do livro, entre o CEO de tempo de paz e o CEO de tempo de guerra: um amplia o mercado com o time confortável, o outro age rápido, quebra protocolo e foca num único objetivo porque a empresa corre risco de morrer.

Capítulo 8 · Primeira regra do empreendedorismo: não há regras

As regras de gestão funcionam até o momento em que não funcionam, e o líder precisa saber quando quebrá-las. O exemplo mais lembrado é a técnica que ele chama de Freaky Friday, inspirada no filme de troca de corpos: diante de duas áreas em conflito permanente, ele trocou os chefes de lugar, e cada um passou a entender o problema do outro. O capítulo também trata de como uma empresa continua grande depois de chegar lá e da pergunta que todo fundador enfrenta um dia, se deve ou não vender a empresa.

Capítulo 9 · O fim do começo

O fechamento é curto. Horowitz conta como ele e Marc Andreessen fundaram a Andreessen Horowitz, em 2009, com a ideia de ajudar fundadores técnicos a se tornarem CEOs, em vez de substituí-los por executivos de fora. Faz sentido como final: o fundo nasce da mesma experiência que o livro conta, a de um fundador técnico que teve de aprender a ser CEO no meio da luta, sem manual.

As 7 principais lições

1. Não existe receita pra situação difícil. O livro ensina a pensar nela, não a resolver com fórmula.
2. A luta faz parte do caminho. Atravessar o período ruim é a principal habilidade do líder.
3. Conte as coisas como são. Esconder a notícia ruim tira do time a chance de ajudar.
4. Demita com respeito e sem terceirizar. O gestor direto dá a notícia e explica o porquê.
5. Pessoas, produtos e lucros, nessa ordem. Um bom lugar pra trabalhar segura a empresa na crise.
6. Saiba se você está em paz ou em guerra. O estilo de liderança muda conforme o risco da empresa.
7. Contrate pela força, não pela ausência de fraqueza. Executivo sem defeito e sem destaque não move a empresa.

Críticas e limitações do livro

O primeiro limite é o viés de quem sobreviveu pra contar. A história da Loudcloud é narrada por alguém que vendeu a empresa por US$ 1,6 bilhão, e decisões arriscadas parecem geniais em retrospecto. O livro raramente pergunta quantos CEOs tomaram decisões parecidas e quebraram. Isso não invalida os conselhos, mas pede cuidado antes de copiar a coragem sem copiar o contexto.

O segundo é o formato. Boa parte dos capítulos práticos nasceu como post de blog, e dá pra perceber: os textos têm tamanhos e profundidades diferentes, algumas ideias se repetem e falta um fio que ligue tudo num sistema. Funciona bem pra consultar um problema específico, pior pra quem quer um método de gestão do começo ao fim.

O terceiro é o ponto de vista. É um livro escrito da cadeira do CEO, com pouco espaço pra quem estava do outro lado das demissões e das mudanças de rumo. A gestão aparece como problema do líder, e os funcionários, como variável. Pra quem lidera, é útil. Pra entender a empresa por inteiro, é incompleto.

Por último, o contexto envelheceu. O livro é de 2014, de uma fase de capital de risco farto e de um mercado de tecnologia americano muito específico. Conselhos sobre abrir capital, captar e contratar executivos vindos de grandes empresas se aplicam mal a uma empresa brasileira de porte médio que cresce com o próprio caixa.

Pra quem é e pra quem não é

Pra quem é: fundador de startup, CEO de empresa em crise, gestor que vai conduzir um corte de time pela primeira vez e qualquer líder que já sentiu que os livros de gestão descrevem uma empresa que não existe. Também serve muito pra quem trabalha perto do CEO e quer entender por que certas decisões parecem erradas vistas de fora.

Pra quem não é: quem está no começo da carreira e ainda não lidera ninguém vai achar boa parte do livro distante. O contexto é muito específico: startup de tecnologia americana, com investidor, IPO e venda. E quem busca um sistema organizado de gestão vai estranhar o formato de coletânea de ensaios, que às vezes repete ideias.

Vale a pena ler?

Vale muito, e é o livro de gestão mais honesto que eu conheço. O mérito é falar do que outros livros evitam: demissão, rebaixamento, medo, noites sem dormir. A primeira metade, a da história da Loudcloud, prende como um romance. A segunda é pra reler com lápis.

A crítica que faço é ao tom de Vale do Silício. Parte dos conselhos pressupõe capital de risco e um mercado de talentos que não existe na maioria das empresas brasileiras. E a ideia do CEO de guerra, lida sem cuidado, vira desculpa pra gestão agressiva o tempo todo. Horowitz deixa claro que é um modo pra momentos de risco real, não um estilo permanente.

Pra complementar, eu leria Gestão de Alta Performance, do Andy Grove, que o próprio Horowitz cita como referência, e Responsabilidade Extrema, que ataca a mesma pergunta pelo lado de quem assume o problema.

Minha nota: 5 de 5 pra fundadores e gestores que tomam decisões difíceis.

Perguntas frequentes

Quais são os capítulos de O Lado Difícil das Situações Difíceis?

Na edição original, em tradução livre: 1. De comunista a investidor de risco; 2. "Eu vou sobreviver"; 3. Desta vez com sentimento; 4. Quando tudo desmorona; 5. Cuide das pessoas, dos produtos e dos lucros, nessa ordem; 6. Sobre manter a empresa em funcionamento; 7. Como liderar mesmo quando você não sabe para onde está indo; 8. Primeira regra do empreendedorismo: não há regras; 9. O fim do começo. Os três primeiros contam a história do autor, e os seis seguintes trazem os conselhos práticos.

Qual o resumo de O Lado Difícil das Situações Difíceis?

O livro defende que não existe receita pra situação difícil na gestão de uma empresa. Ben Horowitz usa a própria experiência como CEO da Loudcloud e da Opsware pra ensinar a atravessar crises: contar a verdade ao time, demitir com respeito, cuidar das pessoas antes dos lucros e saber quando agir como CEO de guerra.

Quem é Ben Horowitz?

Um empreendedor e investidor americano, cofundador e ex-CEO da Opsware, vendida para a HP por US$ 1,6 bilhão em 2007, e cofundador do fundo Andreessen Horowitz (a16z).

O Lado Difícil das Situações Difíceis tem em PDF para download?

A versão legal é o livro físico ou a edição digital vendida nas lojas oficiais. O PDF gratuito para download costuma ser cópia sem autorização da editora.

O Lado Difícil das Situações Difíceis vale a pena?

Vale, principalmente pra fundadores e gestores que já enfrentaram ou vão enfrentar crise, corte de time ou decisão sem informação suficiente. Pra quem ainda não lidera ninguém, parte do conteúdo fica distante.

O que é CEO de tempo de paz e CEO de tempo de guerra?

É a distinção mais famosa do livro. O CEO de tempo de paz atua quando a empresa tem vantagem e o mercado está crescendo, e foca em ampliar. O CEO de tempo de guerra atua quando a empresa corre risco real, e age rápido, com foco extremo e menos consenso.

Qual o nome original do livro?

The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers, publicado nos Estados Unidos em 2014. No Brasil, saiu pela WMF Martins Fontes com tradução de Marcelo Brandão Cipolla.

Fontes

Ver as 4 fontes

• Horowitz, Ben. The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers. Nova York: HarperBusiness, 2014.
• Horowitz, Ben. O lado difícil das situações difíceis: como construir um negócio quando não existem respostas prontas. Trad. Marcelo Brandão Cipolla. São Paulo: WMF Martins Fontes, 2015. Ficha no Google Livros
• Biografia do autor na Andreessen Horowitz: a16z.com
• Sumário da edição original (títulos em tradução livre): registro do livro no Internet Archive