A Estratégia do Oceano Azul: resumo do livro e críticas

Todo mercado maduro vira briga de preço. Os concorrentes se copiam, as margens encolhem e a água fica vermelha. A Estratégia do Oceano Azul parte dessa imagem e propõe uma saída: em vez de brigar melhor, sair da briga, criando um espaço de mercado onde a concorrência ainda não existe. A ideia virou vocabulário de reunião de diretoria. O livro é bem mais metódico do que o bordão.

Quem são W. Chan Kim e Renée Mauborgne

W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de estratégia do INSEAD, a escola de negócios com sede em Fontainebleau, na França, e codiretores do INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Kim nasceu na Coreia do Sul; Mauborgne é americana. Trabalham juntos há décadas e ficaram em primeiro lugar no Thinkers50 de 2019, o ranking dos pensadores de gestão mais influentes.

O livro saiu em 2005 pela Harvard Business Review Press e ganhou uma edição ampliada em 2015, com dois capítulos novos e um terceiro estendido. É essa edição que a Sextante publicou no Brasil em 2019, com tradução de Afonso Celso da Cunha Serra e 288 páginas. Segundo a editora, o livro passou de 3,6 milhões de exemplares vendidos e saiu em 44 idiomas. A continuação, A Transição para o Oceano Azul, também está no catálogo da Sextante.

A ideia central

Os autores dividem o mundo dos negócios em dois oceanos. No oceano vermelho, as fronteiras do setor estão dadas e as empresas competem por uma demanda que já existe. No oceano azul, a empresa cria demanda nova e torna a concorrência irrelevante, porque não há com quem comparar.

O motor pra chegar lá é a inovação de valor: buscar diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo, em vez de escolher um dos dois, como ensinava a estratégia clássica de Michael Porter. Isso se faz eliminando e reduzindo o que o setor sobrevaloriza e elevando e criando o que ninguém oferece. O exemplo-símbolo é o Cirque du Soleil, que cortou animais e estrelas do circo tradicional, acrescentou enredo e música de teatro e passou a cobrar preço de teatro.

A base empírica que os autores apresentam é um estudo de 150 movimentos estratégicos em mais de 30 setores, ao longo de mais de 100 anos. A tese é que a unidade de análise certa não é a empresa nem o setor, e sim o movimento estratégico.

Resumo capítulo por capítulo

Os títulos dos capítulos seguem a edição original, em tradução livre. A edição ampliada tem um prefácio novo, 11 capítulos em três partes e três apêndices.

Parte 1 · A estratégia do oceano azul

Capítulo 1 · Criando oceanos azuis

Apresenta a distinção entre oceano vermelho e azul, a ideia de inovação de valor e o caso do Cirque du Soleil. Os autores mostram um levantamento com 108 lançamentos de empresas: os 86% que eram extensões de linha responderam por 62% da receita e 39% do lucro, e os 14% que criavam mercado novo trouxeram 38% da receita e 61% do lucro. O capítulo também defende que o movimento estratégico, e não a empresa, é o que explica o desempenho no longo prazo.

Capítulo 2 · Ferramentas e modelos analíticos

O capítulo mais útil do livro. Apresenta a tela estratégica (um gráfico com os fatores em que o setor compete e o nível de oferta de cada empresa), a curva de valor, o modelo das quatro ações (eliminar, reduzir, elevar, criar) e a matriz ERRC, que transforma as quatro ações em plano. O caso central é o vinho australiano [yellow tail], que simplificou o vinho pra quem não entendia de vinho. Fecha com três sinais de uma boa estratégia: foco, singularidade e um slogan convincente.

Parte 2 · Formulando a estratégia do oceano azul

Capítulo 3 · Reconstrua as fronteiras do mercado

O primeiro princípio de formulação. Os autores propõem seis caminhos pra enxergar um mercado novo: olhar setores alternativos, olhar grupos estratégicos dentro do setor, olhar a cadeia de compradores (quem compra, quem usa, quem influencia), olhar produtos e serviços complementares, trocar o apelo funcional pelo emocional (ou o contrário) e olhar tendências ao longo do tempo. Exemplos como a NetJets, que ficou entre o avião comercial e o jatinho próprio, mostram cada caminho. Pra quem trabalha com vendas B2B, o caminho da cadeia de compradores é o mais aplicável.

Capítulo 4 · Concentre-se no panorama geral, não nos números

Critica o planejamento estratégico feito em planilha e propõe um processo visual em quatro etapas: despertar visual, exploração visual, feira de estratégia visual e comunicação visual. A equipe desenha a curva de valor atual, vai a campo ver clientes e não clientes, desenha alternativas e apresenta numa espécie de feira interna. O capítulo também traz o mapa pioneiro, migrante e colono, que classifica os negócios de uma empresa conforme o quanto inovam em valor.

Capítulo 5 · Vá além da demanda existente

Pra criar um oceano grande, é preciso olhar pros não clientes, não só pros clientes. Os autores dividem os não clientes em três camadas: os que estão prestes a deixar de comprar, os que recusam conscientemente a oferta do setor e os que nunca foram considerados como mercado. A pergunta muda de "como agradar mais o cliente atual" pra "o que os não clientes têm em comum". É o capítulo que mais conversa com marketing e geração de demanda.

Capítulo 6 · Acerte a sequência estratégica

Uma boa ideia só vira negócio se passar por quatro filtros, nesta ordem: utilidade para o comprador, preço, custo e adoção. O capítulo traz o mapa de utilidade para o comprador (seis etapas da experiência de compra cruzadas com seis alavancas de utilidade), o corredor de preço da massa, o custo-alvo e as barreiras de adoção dentro e fora da empresa. É o ponto em que o livro fica mais concreto e onde muita ideia bonita deveria morrer.

Parte 3 · Executando a estratégia do oceano azul

Capítulo 7 · Supere os principais obstáculos organizacionais

Mesmo com a estratégia certa, a empresa trava em quatro obstáculos: cognitivo (as pessoas não veem a necessidade de mudar), de recursos, motivacional e político. A resposta é a liderança do ponto de virada, concentrando esforço nos poucos fatores que têm influência desproporcional. O caso central é o de Bill Bratton na polícia de Nova York nos anos 1990, que os autores usam pra mostrar como mudar uma organização sem orçamento novo.

Capítulo 8 · Incorpore a execução à estratégia

Execução começa no desenho da estratégia, não depois dele. Os autores defendem o processo justo, com três elementos: envolvimento (ouvir as pessoas), explicação (dizer por que a decisão foi tomada) e clareza de expectativas (deixar claro o que se espera de cada um). Quando as pessoas sentem que o processo foi justo, cooperam mesmo com decisões que as desfavorecem. Para gestores, é o capítulo que vale independentemente de oceano azul.

Capítulo 9 · Alinhe as proposições de valor, de lucro e de pessoas

Capítulo novo da edição ampliada. Uma estratégia só se sustenta se três proposições estiverem alinhadas: a de valor (por que o cliente compra), a de lucro (como a empresa ganha dinheiro) e a de pessoas (por que funcionários e parceiros apoiam). Os autores mostram casos de alinhamento, como a ONG britânica Comic Relief, e casos em que uma proposição boa foi derrubada por outra mal resolvida.

Capítulo 10 · Renove os oceanos azuis

Capítulo estendido. Todo oceano azul acaba sendo imitado, e a pergunta passa a ser quando buscar o próximo. Os autores explicam as barreiras à imitação que dão alguns anos de vantagem e sugerem acompanhar a curva de valor pra perceber quando a empresa está convergindo com os concorrentes. A renovação é tratada em dois níveis: o do negócio isolado e o do portfólio da empresa.

Capítulo 11 · Evite as armadilhas do oceano vermelho

Capítulo novo, escrito como resposta aos erros que os autores viram na aplicação do livro. São dez armadilhas, entre elas confundir oceano azul com orientação ao cliente, com estratégia de nicho, com inovação tecnológica, com destruição criativa, com diferenciação pura ou com baixo custo puro. É um capítulo útil porque admite que o conceito foi banalizado e tenta recolocar os limites.

Apêndices · Padrão histórico, inovação de valor e dinâmica de mercado

O apêndice A esboça o padrão histórico de criação de oceanos azuis em setores como automóveis, computadores e cinema. O apêndice B discute a inovação de valor como visão reconstrucionista da estratégia, em oposição à visão estruturalista de Porter. O apêndice C trata da dinâmica de mercado da inovação de valor e de como o efeito de rede e a imitação mudam o jogo.

As 7 lições pra levar pra mesa

1. Pare de olhar só pro concorrente. Quem se mede pelo rival acaba igual ao rival.
2. Diferenciação e custo podem andar juntos. Cortar o que o cliente não valoriza paga o que ele valoriza.
3. Desenhe a tela estratégica antes de qualquer planilha. Ver a curva de valor ao lado da concorrência mostra em minutos onde você é igual a todo mundo.
4. Use as quatro ações. Eliminar, reduzir, elevar e criar é um exercício que cabe numa tarde e muda a conversa.
5. Estude o não cliente. O crescimento grande quase sempre está em quem hoje não compra o setor.
6. Utilidade, preço, custo e adoção, nessa ordem. Ideia que não passa pelos quatro filtros é hobby, não estratégia.
7. Processo justo faz a execução andar. Gente ouvida e informada executa melhor, mesmo quando a decisão não a favorece.

Críticas e limitações do livro

A crítica mais séria é metodológica. Os 150 movimentos estratégicos foram escolhidos olhando pra trás, entre casos que deram certo. Não sabemos quantas empresas tentaram criar um mercado novo e quebraram. É o mesmo problema de amostragem que Phil Rosenzweig apontou em livros como Empresas Feitas para Vencer: estudar só os vencedores e atribuir o sucesso ao que eles têm em comum.

A pesquisa sobre pioneirismo complica a tese. Peter Golder e Gerard Tellis analisaram cerca de 500 marcas em 50 categorias e concluíram que perto da metade dos pioneiros de mercado fracassou, e que os líderes duradouros costumavam ser seguidores que entraram anos depois (Journal of Marketing Research, 1993). Ou seja: abrir o oceano não garante ficar com ele. Os próprios autores admitem que a imitação chega, e o capítulo 10 existe por isso.

Os estudos que testaram a tese com dados de mercado chegaram a uma resposta mais morna do que o livro. Andrew Burke, André van Stel e Roy Thurik analisaram o varejo holandês e encontraram apoio à criação de novos espaços de mercado, mas também à visão competitiva clássica: os concorrentes corroem os lucros do inovador, só que devagar o bastante pra ele lucrar acima da média por um tempo (International Review of Entrepreneurship, 2016). Na versão anterior do estudo, a conclusão era que oceano azul e estratégia competitiva se sobrepõem e o gestor não enfrenta uma escolha excludente entre os dois.

Por fim, os casos envelhecem. O Cirque du Soleil, símbolo do livro, entrou com pedido de proteção contra falência em 2020, com as apresentações paradas pela pandemia e dívida de cerca de 1 bilhão de dólares. Isso não invalida o movimento estratégico dos anos 1980, mas mostra que oceano azul é um momento, não um lugar onde se mora.

Pra quem é e pra quem não é

Pra quem é: fundador, gestor de produto, profissional de marketing e quem decide posicionamento e portfólio. Também serve a vendedor B2B que quer entender por que a conversa sempre cai em preço: a tela estratégica mostra quando a oferta é igual à do concorrente.

Pra quem não é: quem procura plano tático de vendas ou de crescimento no curto prazo. E quem já conhece a tela estratégica e a matriz ERRC vai achar que os capítulos 1 e 2 entregam quase tudo.

Vale a pena ler?

Vale, principalmente pelas ferramentas. A tela estratégica, as quatro ações e a sequência utilidade, preço, custo e adoção são exercícios que qualquer equipe consegue fazer numa reunião, e eles obrigam a sair da comparação automática com o concorrente. Os capítulos 2 e 6 são os que eu releria antes de lançar qualquer oferta.

O que eu descontaria é a promessa implícita de que basta achar o oceano azul pra deixar a concorrência pra trás. A evidência mostra que a vantagem é temporária e que o pioneiro muitas vezes perde pro seguidor. Leia como método de pensar a oferta, não como garantia de mercado sem concorrência.

Minha nota: 4 de 5 pra quem decide posicionamento, produto e oferta.

Perguntas frequentes

Quais são os capítulos de A Estratégia do Oceano Azul?

A edição ampliada tem 11 capítulos em três partes: a estratégia do oceano azul (criando oceanos azuis; ferramentas e modelos analíticos), a formulação (reconstruir fronteiras, panorama geral, demanda além da existente, sequência estratégica) e a execução (obstáculos organizacionais, execução na estratégia, alinhamento, renovação e armadilhas do oceano vermelho), além de três apêndices.

Qual o resumo de A Estratégia do Oceano Azul?

O livro defende que empresas crescem mais criando mercados novos, os oceanos azuis, do que competindo por fatia em mercados saturados, os oceanos vermelhos. O caminho é a inovação de valor, que busca diferenciação e baixo custo ao mesmo tempo, com ferramentas como a tela estratégica e a matriz ERRC.

Quem são os autores de A Estratégia do Oceano Azul?

W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores de estratégia do INSEAD, na França, e codiretores do INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. O livro saiu em 2005 e ganhou edição ampliada em 2015.

O que é a matriz ERRC?

É a ferramenta que organiza as quatro ações do oceano azul: eliminar e reduzir fatores que o setor sobrevaloriza, elevar e criar fatores que ninguém oferece. O resultado é uma curva de valor diferente da concorrência.

Qual a diferença entre oceano azul e oceano vermelho?

O oceano vermelho é o mercado existente, com fronteiras definidas e concorrência por demanda já dada. O oceano azul é um espaço de mercado novo, em que a demanda é criada e a concorrência ainda não importa.

A Estratégia do Oceano Azul tem em PDF para download?

A versão legal é o livro físico ou o e-book vendido nas lojas oficiais. PDF gratuito costuma ser cópia sem autorização, e muitos circulam com a edição antiga, sem os capítulos novos da edição ampliada.

A Estratégia do Oceano Azul vale a pena?

Vale pra quem decide posicionamento e oferta, pelas ferramentas práticas como a tela estratégica e as quatro ações. A promessa de mercado sem concorrência deve ser lida com cautela, porque estudos mostram que a vantagem do pioneiro costuma ser temporária.

Quantas páginas tem A Estratégia do Oceano Azul?

A edição ampliada da Sextante, de 2019, tem 288 páginas, com tradução de Afonso Celso da Cunha Serra.

Fontes

Ver as 9 fontes

• Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. Blue Ocean Strategy, Expanded Edition. Boston: Harvard Business Review Press, 2015 (1ª edição, 2005).
• Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Sextante, 2019. Página do livro na Sextante
• Sumário da edição ampliada original: Google Livros
• Golder, Peter N.; Tellis, Gerard J. "Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?". Journal of Marketing Research, 1993. DOI
• Burke, Andrew; van Stel, André; Thurik, Roy. "Blue Ocean versus Competitive Strategy: Theory and Evidence". ERIM Report Series, 2009. Erasmus University Repository
• Burke, Andrew; van Stel, André; Thurik, Roy. "Testing the Validity of Blue Ocean Strategy versus Competitive Strategy: An Analysis of the Retail Industry". International Review of Entrepreneurship, 2016. Registro
• Rosenzweig, Phil. The Halo Effect, discutido em Knowledge at Wharton
• Pedido de proteção contra falência do Cirque du Soleil: CBC
• Site dos autores: blueoceanstrategy.com